Подписаться на акции и бонусы. При написании работы были использованы учебные и научные издания по менеджменту и управлению персоналом, монографии, законодательные акты, материалы периодических изданий. Методы материальной мотивации на примере конкретной

Номер работы:

Год добавления:

Объем работы:

Введение 3
1. Основы формирования трудовой мотивации 6
1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации 6
1.2. Стимулирование как основа мотивации 8
1.3. Система материального и морального стимулирования работников 11
II. Изучение трудовой мотивации работников в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 14
2.1. Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования 14
2.2. Изучение и анализ организации труда в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 17
2.3. Изучение и анализ удовлетворенности трудом в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 20
2.4. Обоснование подходов к системе стимулирования результативного труда 22
Выводы 29
Список литературы 30
Приложения 33

Выдержка из работы:

Некоторые тезисы из работы по теме МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА
Введение

Актуальность исследования. В условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала в аптечной организации, удержав при этом ценные квалифицированные кадры и не потерять клиентов. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время в гостиничном бизнесе широкое развитие получила система нематериальной мотивации.
Вопросу тому, как разработать эффективную систему мотивации персонала и превратить затраты на персонал в инвестиции является основной проблемой данной выпускной работы.
Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных организаций здравоохранения в 2017 году должны «выстраиваться» исходя из Рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 23 декабря 2016 г.
............
1. Основы формирования трудовой мотивации

1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации
В экономической литературе понятие «мотивация трудовой деятельности» трактуется несколько раз, но большинство определений во многом схожи. По мнению некоторых авторов, мотивация - это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения нужд, к успеху. Другие авторы под мотивацией считают все то, что активизирует деятельность человека.
Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.
Мотивация - это совокупность всех побуждений, которые оказывают влияние на поведение человека.
Мотивация в современном мире представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, оказывающих существенное влияние на поведения человека.
.......

Представленный учебный материал (по структуре - Реферат или доклад) разработан нашим экспертом в качестве примера - 21.03.2017 по заданным требованиям. Для скачивания и просмотра краткой версии реферата необходимо пройти по ссылке "скачать демо... ", заполнить форму и дождаться демонстрационной версии, которую вышлем на Ваш E-MAIL.

Если у Вас "ГОРЯТ СРОКИ" - заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.

Если Вас интересует помощь в написании именно вашей работы, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по

Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: "Разработка системы мотивации персонала аптечной организации"

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы)
• 1.1 Теории мотивации
• 1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом
• 1.3 Самомотивация
• 2. Материалы и методы исследования
• 2.1 Методика исследования
• 2.2 Характеристика основных типов
• 3. Характеристика предприятия аптека гп кктпп фармация
• 3.1 Организационная характеристика предприятия
• 3.2 Управленческая характеристика предприятия
• 4. Изучение трудового мотивационного профиля фармацевтического персонала
• 4.1 Типы мотивационных профилей у работников аптечной организации
• 4.2 Сопоставление идеального и реального профилей
• 4.3 Структура мотивационного профиля у работников
• 4.4 Изучение профилей внутри профессиональных групп
• 4.5 Примеры использования результатов изучения мотивационного профиля
• Заключение
• Приложение

ВВЕДЕНИЕ Специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Это особенно актуально для фармацевтических компаний, в которых доминирует доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. По мнению аналитиков, среднестатистическая российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15 % .В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации . Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей . Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого. Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации и уровня рабочих показателей .В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе .Существуют множество теорий мотивации созданных в разные годы, которые отражали представление ученых, того времени, о потребностях человека и способах их удовлетворения: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, теория К. Альдерфера, теория Д. Макколума, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, теория ожидания, теория справедливости, процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лолера, теория постановки целей, теория равенства, теория психологического контракта.Количество мотивирующих факторов, учитываемых при работе с персоналом, постоянно возрастает, а работа по изучению мотивационных факторов является одной из важнейших составляющих деятельности менеджеров по персоналу в аптечных организациях.Все выше изложенное и определило цель и задачи исследования.Цель исследования : Изучение особенностей мотивационного профиля, разработка системы мотивации персонала аптечной организации.Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :1. Провести анализ существующих теорий мотивации и методик их изучения.2. Провести диагностику и анализ мотивационной структуры личности по В.Э. Мильману у персонала аптеки ГП ККТПП "Фармация".3. Разработать систему мотивации персонала аптечной организации.Объект исследования : Объектом исследования являются персонал аптеки ГП ККТПП "Фармация".Материалы исследования : Анкета.База проведения : аптека ГП ККТПП "Фармация".Этапы исследования : 1. Составление плана на данном этапе в соответствии с выбранной темой дипломной работы определены цель, задачи и база исследования;2. Проведение анкетирования;3. Статистическая обработка полученных данных;4. Анализ и формирование материалов исследования, формулирование выводов и рекомендаций.Положения , выносимые на защиту : 1. Работники аптечной организации обладают различными мотивационными профилями.2. Разработка системы мотивации аптечного персонала с учетом их мотивационного профиля ведет к улучшению качества работы.Практическая значимость исследования : 1. Полученные в ходе исследования данные о мотивационных профилях могут быть использованы руководством аптечной организации для более эффективного управления персоналом.2. Разработанная система мотивации работников аптечной организации может быть использована различными аптечными организациями.1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы) 1.1 Теории мотивации Термин "мотивация" происходит от латинского слова мотив (moveo - двигаю).Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: "Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности" . С точки зрения Б. Ю Сербинского.: "Мотивация-это побуждение людей к деятельности" . Так, например у М.Х. Мескона "Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" . В свою очередь Н.А. Косолапов , дает определение мотивации как комплексу императивных побуждений, к активности, возникающих в этой психике под влиянием ее внутренних причин и/или в ответ на раздражения и стимулы, приходящие из внешней среды, и определяющих направленность и содержание последующей активности субъекта. С точки зрения психологии мотивация - это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека .Но наиболее полное и взвешенное определение мотивации, с моей точки зрения, дал В.Р. Веснин "Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей" (Рис.1.1) . При этом, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.Рисунок 1.1 Процесс пробуждения к достижению целиПервая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория, представленная в 1954 году в моногрфии "Мотивация и личность" . Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (Рис.1.2).Рисунок 1.2 Пирамида потребностей МаслоуПервые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.Таким образом, возможность реализации высших потребностей является большим стимулом активности работника, чем удовлетворение его низших потребностей.В своих поздних работах Маслоу существенно модифицировал свою концепцию мотивации и личности, фактически отказавшись от той многоступенчатой пирамиды потребностей, которую продолжают усердно заучивать сегодняшние студенты (Рис.1.3).Он слегка изменил иерархию и сделал ее проще. Теперь он утверждал, что существуют два вида потребностей: потребности недостатка и потребности роста. Потребности недостатка составляют первые четыре уровня в его иерархии. Потребности недостатка означают, что, если вы их не удовлетворяете, вы можете заболеть, стать больным умственно или физически. Нижняя часть этих уровней иерархии: если в вашем рационе нет витаминов и других полезных вещей, то вы заболеваете физически и можете умереть. Верхняя часть этих уровней иерархии: если вас обделяют любовью, к вам не испытывают уважения, вы можете заболеть умственно.Потребность высшего уровня называется потребностью роста и если она не удовлетворена, вам надо развиваться, реализовывать себя, и вам надо напряженно работать. Таким образом, теория потребностей Маслоу на протяжении его жизни претерпела существенные изменения .Рисунок 1.3 Изменение представлений Маслоу о потребностяхРаботы Л . Портера Лейман Портер, ведущий психолог США, исследовал иерархию потребностей Маслоу. Он изучал потребности людей в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребность в автономии, а также самореализацию и не касался потребности в выживании. Портер думал, что сможет выделить еще одну потребность, что-то вроде самолюбия и самореализации. Он назвал ее автономией. Потребность быть независимым человеком. Он говорил о предполагаемой модели. Одним из ведущих утверждений Л. Портера было утверждение о том, что на иерархию потребностей оказывает существенное влияние культурные традиции общества (Рис.1.4) .

Рисунок 1.4 Распределение видов потребностей по Портеру

Теория приобретенных потребностей Д . Мак Клелланда

Д. Мак Клелланд в пятидесятых годах выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Потребности, мотивирующие людей

Причем Мак Клелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому .

Теория потребностей существования, связи и роста К . Альдерфера

Разработана в 1972 году. По его мнению, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать, аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими - потребность социального типа. Потребность роста - потребность в самореализации, в уважении. Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие, утверждая, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня .

Теория Д. Макколума

Д. Макколум говорил, что у нас три основные потребности. Одна - иметь власть над другими людьми, другая - добиваться успеха, а третья - иметь друзей, то есть потребность быть членом общества.

Одна из них является доминирующей. Он говорит, что у большинства людей доминирует потребность в общении, в дружбе или социальная потребность. У немногих доминирует потребность властвовать. Больше людей, у которых доминирует потребность добиться успеха. Большинство людей думают, что нами руководит потребность в успехе.

Д. Макколум говорил о потребностях в достижении успеха, быть членом общества, иметь власть. Макколум утверждал, что большинством организаций руководят люди, стремящиеся к власти. Это те немногие, кто наверху. Те, кто в середине, стремятся к достижениям. Те, кто внизу, стремятся стать членами общества. Это обобщение, так как повсюду можно встретить исключения. Если это так, людям необходимы разные формы поощрения.

Двухфакторная модель мотивации Ф . Герцберга

Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (табл.1.2).

Таблица 1.2 - Группы факторов оказывающих влияние на деятельность людей

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу - соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Рассмотрим схему, предложенную Герцбергом (Рис.1.5).

Рисунок 1.5 Диаграмма Герцберга

Герцберг считал, что мотивации кроются в самой работе. А то, что делает людей несчастными, окружает работу. На схеме вверху показан традиционный способ рассмотрения мотивации или удовлетворения. Традиционно у вас один континуум и рабочий движется по нему от удовлетворения к неудовлетворению. Герцберг считает, что такое представление неправильное. Правильно, когда у вас два отдельных континуума. Один континуум мотивации, а другой гигиены. И эти два континуума связаны друг с другом.

Теория ожиданий В . Врума .

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий. В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). При этом вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат.

В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается избежать ее (наказание).

По мнению В. Врума, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на (Рис.1.6)

Рисунок 1.6 Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы

Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении менеджера. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время .

Теория справедливости

Ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Эта теория связана с именем Дж. Стейси Адамсом. Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются три оценки:

1. Что я даю организации?

2. Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования?

3. Какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)?

Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Работник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны у всех работающих на аналогичной работе.

Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений.

Процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лоулера

Стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.В. Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости.

Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения).

Теория ожидания - это вера в то, что сейчас мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков:

усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации);

исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды);

результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

Каждый день у нас есть какие-то достижения. Иногда бывают неудачи. Иногда - хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный перечень результатов.

Поговорим о внутренних вознаграждениях и внешних. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то знаем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо. Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты нашей работы по-другому. Если вы хорошо делаете свою работу, у вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения. У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас. Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и сказать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работникам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчиненные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по положению говорят: "Дружище, ты поработал просто здорово!" Или они будут намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

Изобразим модель Портера - Лолера. На схеме (Рис.1.7) есть линия, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как взаимосвязь между затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Каждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успеха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение.

Рисунок 1.7 Модель Портера - Лолера

Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания Портера - Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их понимать.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он затратит определенные усилия.

Теория постановки целей

Основным разработчиком теории целей считается Эдвин Лок, который в 1968 г. опубликовал статью "О теории мотивирования и стимулирования целями". Значительный вклад в разработку этой теории внесли также Т. Райен и Г. Латэм.

В основе теории постановки целей лежит положение, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он и осуществляет определенные действия.

Процесс постановки целей делится на ряд этапов:

· человек осознает и оценивает события, происходящие в его окружении;

· определяет для себя цели, которые он будет стремиться достигнуть;

· исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия;

· достигает результата и получает от этого удовлетворение.

Большое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом выполнения работы.

Теория равенства

Основателем теории равенства считают Стейси Адамса. Идея его теории заключается в том, что в процессе работы работник сравнивает, как были оценены его действия по сравнению с другими. Работник определяет свое поведение в зависимости от того, удовлетворен ли он результатами такого сравнения.

Необходимо понимать, что восприятие человека носит субъективный характер, поэтому нужна четкая система оплаты с указанием факторов, влияющих на величину оплаты. Необходимо также учитывать, что оценки деятельности работника носят комплексный характер, и оплата труда занимает в ней важное место, но не всегда определяющее.

Теория психологического контракта (Э. Шейн)

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами.

Психологический контракт - это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

В отличие от договора о найме или других официальных документов "психологический контракт" обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. При этом достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

Можно создать систему мотивации персонала опираясь на созданные теории или на положительный опыт других компаний, но ожидать положительного результата, не стоит. Нужно помнить, что каждая организация обладает индивидуальным набором сотрудников, имеющих свои потребности. только детальное изучение мотивов, что движут людьми, позволит добиться наивысших результатов. Именно по этому изучение мотивационного профиля персонала организации является неотъемлемой частью разработки мотивационных методов и систем.

1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом Мотив - материальный или идеальный предмет, достижение которого и является смыслом деятельности . Для одних главный мотив в работе - это стабильность жизни, зарплаты и общественной жизни. А для других - совершенно противоположные цели: постоянные перемены, возможные риски и перспективные возможности в карьере и доходах. Поэтому говорят, что мотивы у каждого свои.Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельности личности (Рис.1.8):· Принуждение;· денежное вознаграждение;· солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям;Рисунок 1.8 Основные виды деятельности личности по Дж.К. ГэлбрейтуОбщую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек .Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (Рис.1.9).

Рисунок 1.9 Схема протекания мотивационного процессаПредставленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно .Ученые Йеркс и Додсон в 1908 г. впервые установили, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором работа выполняет наилучшим образом по соотношению (издержки - качество). Для каждого человека и конкретной ситуации этот оптимум устанавливается индивидуально .Существуют различные способы мотивации, в том числе:Убеждение - побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т.п.;принуждение - использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;стимулирование - косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.При нынешней экономической ситуации достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гумманизируя условия труда.И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул - деньги ("конверты"). Между тем известно, что для большинства людей понятие "вознаграждение за труд" гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.Методы мотивации . Существуют три основных метода мотивации (табл.1.3).Таблица 1.3 - Методы мотивации

Мотивация
Материальная	Нематериальная
	Косвенная	Повышение привлекательности труда в этой организации за счет: возможности карьерного роста повышения квалификации организации гибкого графика работы
повременная/сдельная оплата труда премирование трудовых достижений участие в доходах компании оплата обучения	предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья льготы на проезд в транспорте организация питания на предприятии

Материальная мотивация

Деньги как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что в вопросе материальной мотивации определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое вознаграждение соответствует труду работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает. В вопросе материальной мотивации важно вести грамотную политику .

Нематериальная мотивация

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что - нематериальной. Это как две стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация - это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения".

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании. Внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия - все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт. Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере .

1.3 Самомотивация Если бы каждый человек умел находить в себе силы для того, чтобы каждый день в своей жизни проживать как последний, то HR - менеджерам не пришлось бы тратить время на различные ухищрения по мотивации персонала. При этом, большинство людей предпочитает, чтобы за них самые неприятные вопросы решали другие. Мотивация - это довольно сложный вопрос. Он опирается на борьбу с человеческой ленью, с различными эго-мотивами, внутренними противоречиями и непостоянством целей.Мотивация, направленная на сохранение, по своей силе значительно уступает мотивации достижения. Человек очень часто мотивирован сохранить что-то, что уже есть. При этом не требуется особых эмоциональных всплесков и дополнительных физических, интеллектуальных и эмоциональных затрат.Чтобы достичь чего-то, от человека требуется гораздо больше сил и эмоций. При этом активность должна быть как минимум выше среднего уровня. В обоих случаях работает самомотивация, которая при сохранении направлена на защиту, а при достижении она находится в атаке.Считается, что самомотивация - это способность сознательно мотивировать себя на выполнение тех дел, которые не вызывают у вас особого интереса. Если же ваша работа или собственный бизнес увлекают вас с головой, то о самомотивации говорить уже не приходится. В этом случае вы подсознательно неумолимо двигаетесь к своей цели, и вам нет нужды дополнительно подстегивать себя.Отличия между сознательной самомотивацией и бессознательным стремлением к цели, во-первых, заключены именно в природе происхождении того главного мотива. В первом случае вы его не имеете внутри себя, но после долгих и правильных усилий воли находите его и следуете в заданном себе направлении. Во втором случае этот жизнеутверждающий мотив деятельности живет внутри вас еще до того, как вы решились действовать.Если подсознательная мотивация по каким-либо причинам иссякает, то среднестатистическому человеку в таких ситуациях свойственно опускать руки, пускать дела на самотек и вообще полагаться на судьбу. В случае с сознательной мотивацией, воля человека усиленно ищет пути к достижению поставленной ранее цели, не опускает руки и продолжает методично осаждать неприступные бастионы. Вся история человечества показывает, что только достижение сознательно поставленных целей помогало цивилизациям выживать и выходить на новые уровни развития.Один из примеров самомотивации: "Если чего-то по-настоящему хочешь, то и добиваться этого надо по-настоящему" .Таким образом, проведенное нами изучение теорий мотиваций, мотивов и стимулов по данным литературы, позволяет говорить о том, что мотивацию персонала к труду необходимо не только изучать, но и, используя современные представления о мотивах и стимулах, влиять на качество и результаты труда работников.В настоящее время среди специалистов HR-менеджмента при изучении мотивационного профиля персонала наиболее часто используются следующие методы:1) Модель мотивирующего профиля работника (Шеила Ричи и Питер Мартин) и 2) Диагностика мотивационной структуры личности (Мильман Вадим Эмильевич) .2. Материалы и методы исследования 2.1 Методика исследования Исследование проводилось на базе аптеки ГП ККТПП "Фармация", оказывающее специализированную фармацевтическую помощь населению Красноярского края.В ходе исследования нами было опрошено 40 фармацевтических работников, в возрасте от 20 до 53 лет. Средний возраст опрошенных составил 30,5 лет. Среди респондентов преобладали лица женского пола (97,5%). Доля мужчин составила (2,5%). Семейное положение: замужем (женат) - 45%; не замужем (холост) - 55%. Стаж работы в фармацевтической отрасли составил от 0,5 до 30 лет, средний стаж работы - 5,7 года.В данной работе мы использовали методику В.Э. Мильмана, так как она разработана отечественным автором с учетом особенных качеств нашего населения, менталитета, образа жизни и особенностей организации труда. Методика позволяет диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. Причем мотивационный профиль личности рассчитывается отдельно как для трудовой деятельности, так и для общежитейской (не связанной с работой). Кроме того, построенные профили позволяют различать реальную (текущую) ситуацию и идеальную (потенциал, заложенный в человеке).Методика представляет собой опросный сбор диагностических симптомов по заданным мотивационным свойствам и состоит из 14 групп утверждений (см. приложение). Каждая из них разделяется на 8 альтернативных пунктов. Испытуемый должен выразить свое отношение к каждому из них - то есть не выбрать один из пунктов, а оценить каждый - по 5-балльной системеТаким образом, испытуемый должен дать в общей сложности 112 ответов. Суммарные диагностические оценки относятся к семи собственно мотивационным шкалам (см. прил.).Мотивационные шкалы, отражающие собой основные направленности личности, представлены на координатной оси в порядке возрастания в континууме от потребительного, поддерживающего к производительному, развивающему - в материальной, духовной и социальной сферах.Типы мотивационных профилей личности.Общая мотивационная картина личности отражается в личностно-мотивационном профиле, представляющем в количественном или графическом виде соотношение разных мотивационных шкал, зафиксированных психодиагностически. Это соотношение, то есть характер мотивационного профиля личности, подобно отдельным мотивационным характеристикам, поддается типологизации. В используемой здесь системе этому способствует то, что составляющие ее мотивационные шкалы располагаются на шкале координат в закономерной последовательности, то есть составляют континуум. В этом контексте количественные соотношения соседних шкал имеют принципиальное значение в плане выделения типов мотивационного и эмоционального профиля личности. Выделено 5 основных типов мотивационного профиля (МП) .Прогрессивный.

Регрессивный,

Экспрессивный,

Импульсивный,Уплощенный.2.2 Характеристика основных типов Прогрессивный мотивационный профиль.Этот тип МП характеризуется превышением общего уровня мотивов производительного ряда над уровнем мотивов потребительного типа по крайней мере, на 5 баллов в сумме (Рис.2.1).Рисунок.2.1 Прогрессивный мотивационный профильГрафически отражается заметным подъемом профильной линии слева направо. По полученным ранее данным положительно связан с успешностью рабочей и учебной активности. Чаще других этот тип МП встречается у людей творчески активных, в частности, у студентов-актеров, а также у школьников-пятиклассников (с более младшим возрастом этой методикой работать едва ли возможно). Одновременно, этот тип характерен и для личности с социально направленной позицией, что включается в представление о созидательной, производительной направленности личности. Была прослежена корреляция этого типа МП с типом акцентуации личности, который встречается у реально творчески ориентированных представителей художественных профессии. Это дополняет "прогрессивный" тип МП такими возможными поведенческими качествами как: склонность к тревожности, самонаблюдение и самокритика, недооценка своей личности, чувствительность и впечатлительность, высокий уровень притязаний и упорство в достижении выбранных целей .Регрессивный мотивационный профиль.Этот тип противоположен предыдущему и характеризуется превышением общего уровня потребительных мотивов над производительными, развивающими (Рис.2.2).Рисунок 2.2 Регрессивный мотивационный профильВ наиболее отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной линии слева направо. При оценке этого типа следует иметь ввиду, что потребительно ориентированная личность - это не просто субъект, стремящийся к удовольствиям, сибаритству, склонный к лени, эгоистичный, равнодушный к общественным интересам. Это определенный менталитет, жизненная позиция, которая в своем развитии может переходить от позиции равнодушия к социуму в позицию враждебности, вырождаясь в агрессивные, антисоциальные, деструктивные формы поведения. Этот тип можно охарактеризовать как "антитворческий", что подтверждается экспериментально .Экспрессивный мотивационный профиль.Этот тип МП (Рис.2.3) характеризуется заметными перепадами профильной линии, в результате чего образуются пики. В данном случае их два - чаще всего по шкалам комфорта и творческой активности, хотя могут встречаться и другие сочетания. (Критерий пика: показатель данной шкалы должен превосходить каждый из соседних на 2 или более баллов). В отличие от "прогрессивного" и "регрессивного" типов здесь общий уровень мотивов потребительного и производительного ряда существенно не отличается. А в каждом из соответствующих рядов имеются свои предпочтительные для субъекта ("пики") и отвергаемые ("завалы") шкалы. Именно это отличает данный тип МП от предыдущих не только в формальных характеристиках, но и в содержательном плане. Если в первых обращает на себя внимание направление "прогресса" или "регресса", то в данном случае - конкретные мотивационные предпочтения (и отвержения) субъекта, как бы реализующие для него единство и борьбу противоположностей; в отличие от первых двух случаев, где одна противоположность подчинена другой.Рисунок 2.3 Экспрессивный мотивационный профильДанный тип МП назван так, потому что обнаружил определенную корреляцию с "экспрессивным" типом акцентуации личности по А.Л. Гройсману. Представители этого типа характеризуются стремлением к самоутверждению в социуме, признании, развитым честолюбием, живостью характера, хорошим контролем над эмоциональной сферой; для них может быть характерно стремление к оригинальности, эксцентричности, лидерству, постоянному повышению уровня притязаний . Импульсивный мотивационный профиль. Этот тип МП отличается от "экспрессивного" большим числом пиков, обычно их число составляет три, хотя теоретически возможно наличие и четырех (Рис.2.4).Рисунок 2.4 Импульсивный мотивационный профильЧаще всего пики характеризуют шкалы комфорта, общения и творческой активности. В такой конфигурации отражается определенная конфронтация между мотивами, составляющими мотивационный профиль, так как число предпочитаемых и игнорируемых шкал в этом случае примерно равно. Это может вести к их конфликту, борьбе, общей дисгармонии мотивационной сферы в целом. Коррелирует с "импульсивным" типом акцентуации личности, к которому относятся лица инициативные, обладающие живостью характера, недостаточно сдержанные, со склонностью к риску, недостаточным контролем над эмоциями, нетерпеливостью, эмоционально неуравновешенные, недостаточно гибкие в поведенческих реакциях, снисходительные к своим слабостям. В социальных контактах могут быть обидчивыми, склонны к волнениям, колебаниям настроения, раздражительности, неуверенности конфликтности .Уплощенный мотивационный профиль.Этот мотивационный профиль характерен в большей или меньшей степени сглаженным, плоским, маловыразительным рисунком, в котором отсутствуют пики, подъемы и снижения; правда, наличие одного единственного пика, чаще всего, по шкале общения не меняет характера профиля в целом (Рис.2.5).Рисунок 2.5 Уплощенный мотивационный профильВ этом типе отражается недостаточная дифференцированность мотивационной иерархии личности или ее полное отсутствие. Все основные мотивы в этой структуре практически равноценны, рядоположны для субъекта, что создает большую энтропию, неопределенность в их реализации для субъекта. При этом, если профильная линия находится достаточно высоко, это говорит о "мотивационной всеядности" - субъект любит все, хочет всего. Если профильная линия располагается низко, это говорит о мотивационном равнодушии - субъект ничего не любит, ни к чему не стремится.Все это, возможно, проистекает из недостаточной иерархической структурированности мотивационной сферы личности. Действительно, в теории управления известно, что плоские управляющие структуры неэффективны для работы со сложными системами. С возрастом этот тип МП встречается реже .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗ А ЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «РЕАВИЗ»

Кафедра фармацевтической химии

РЕФЕРАТ

«Мотивация работников фармацевтических предприятий»

интерна Минеевой Анастасии Владимировны

группа №2

г. Самара 2017год.

Введение

1. Методы трудовой мотивации

2. Теории мотивации

3. Зарубежный опыт мотивирования персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процесс мотивирования персонала в условиях современного фармацевтического рынка и конкуренции между его участниками выходит на первый план. Мотивация персонала стала одним из ключевых элементов в поддержании конкурентоспособности участников рынка. Поэтому современному руководителю столь необходимо понимать своих работников и ориентироваться на их мнение в процессе управления. Правильно мотивируя работника, руководитель может корректировать(в определенных пределах) и координировать его трудовую деятельность для получения от нее наибольшего положительного результата для всего предприятия.

Но прежде всего нужно ответить на вопрос, что же такое

мотивация? В широком смысле мотивация - это процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его концентрацию, направленность на какую-то деятельность, или говоря проще, это позыв к действию. Вся наша жизнь состоит из различных мотиваций к чему-либо, направляющих нас как на осуществление своих побуждений, от самых простейших физиологических, до наиболее сложных связанных с самоопределением. Человек являясь разумным существом, мотивирует (пусть даже иногда этого и не осознавая) все свои действия и поступки, то есть к любому действию благодаря причинно-следственным связям можно подобрать мотивацию. Чтобы побудить другого человека к какой-то деятельности(что также будет являться мотивацией «побуждающего»), необходимо выяснить, что же собственно может заставить его выполнить данное действие, то есть найти мотиватор, который бы стоял в начале цепочки причинно-следственных связей:

Конечно, данная цепочка является очень сильным упрощением, под нее подходят только простейшие, биологические мотивации, да и то если вычеркнуть все сторонние факторы, влияющие на их отправление. Это простая линейная логика удовлетворения потребности: возникла потребность - удовлетворил ее. Следующая по рангу категория - это социальные потребности, на удовлетворение которых уходит гораздо больше времени и сил, в особенности если речь идет о профессиональных достижениях, именно к этой группе по большей части относятся трудовые мотивации.

Эти потребности относятся к так называемой бихевиоральной логике реагирования на стимулы. Она определяет, как используются выработанные ранее стереотипы поведения, воспроизводятся клише. Человеку проще делать так, как он уже делал, воспроизводить старый опыт. Сюда можно отнести и запрограммированную в ходе исторического развития человека приверженность к общественным нормам поведения. В подавляющем большинстве случаев человек ведет себя так, как ожидает от него общество, поскольку явное несоблюдение общепринятых нормативов чревато санкциями, позором и в итоге самым отрицательным образом сказывается на его ранге в социальной иерархии(что может отрицательно сказаться на способности к удовлетворению других его мотиваций).

На практике человеческим поведением управляет не одна, а целая совокупность мотиваций в разных сочетаниях, но при этом переключение с одной на другую - что, по сути, и определяет действия конкретного человека - чаще всего проходит мимо сознания.

То есть любая деятельность направляется ожиданием на исполнение цели, оценкой предполагаемых результатов своих действий и их последствий(к сожалению, далеко не всегда) , то есть определенными мотивами, зная и используя которые, можно добиться от человека оптимального и наиболее выгодного для «побуждающего» поведения и действий, например получить лояльного, направленного на результат сотрудника аптечного предприятия.

Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Трудовая мотивация работника является частным примером социальной(или групповой) мотивации, и его побуждения в общем можно отнести к поиску своего места в социальной иерархии. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как процесса - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

1 . Методы трудовой мотивации

О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получается, что на практике система мотивации в большинстве аптечных организаций сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше - получаешь больше, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше. К сожалению работодателей, в условиях дефицита на рынке труда квалифицированных фарм. специалистов одних только материальных поощрений недостаточно для привлечения(а главное удержания) грамотного специалиста. В таких условиях поневоле приходится вводить новые методы стимулирования персонала.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические подходы

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия . Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя: конкуренция фармацевтический мотивирование рост

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, нахождение на доске почета и т.п.

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Усреднено, все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

2 . Теории мотивации

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников .

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

· достижения (квалификация) и признание успеха,

· работа как таковая (интерес к работе и заданию),

· ответственность,

· продвижение по службе,

· возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

· способ управления,

· политика организации и администрация,

· условия труда,

· межличностные отношения на рабочем месте,

· заработок,

· неуверенность в стабильности работы,

· влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса” в мотивированности.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Тем не менее все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высшие и низшие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Эта теория более прогрессивна, чем остальные, однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование.

3 . Зарубежн ый опыт мотивирования персонала

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации работодателям трудно позволить выдавать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, предлагаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредиты на покупку жилья, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Современные исследования мотивации показывают, что наибольший вес среди факторов, влияющих на работников, имеют размер оклада, возможности для карьерного роста и для профессионального и личного самосовершенствования, также значимы: хорошие условия труда, хороший моральный климат в коллективе, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации сотрудников фарм. предприятий выделяются: неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, отсутствие личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В данной работе были затронуты основные теории и методы мотивирования работников фармацевтических предприятий. На данном этапе развития фармацевтического рынка, когда его экспансивный рост постепенно переходит в экстенсивный, именно такие методики работы(направленные на мотивацию) с уже имеющимся персоналом могут стать ключом к успеху для прогрессивных работодателей, которые возьмут их себе на вооружение.

Список использованной литературы

1. Арсентьева И.В. Аптека: цена лояльности кадров/ «Новая аптека: эффективное управление для руководителя» - 2008. -№9.

2. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/- С._Петербург.: «Спец. литература», 1995.

3. Иванова Т.А. Как сплотить коллектив: мотивация против равнодушия/ «Новая аптека: эффективное управление для руководителя» - 2008. -№4.

4. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Управление персоналом.- 2002.- № 1.

5. Погорелова Т.В.Эффективность управленческого персонала; уче б ник М.,1998

6. ПАШУТИН С.Б. «Феномены человеческого поведения

7. Мотивы, особенности восприятия и механизмы принятия решения»/ Психологическое обозрение/ -2004. -№ 6.

8. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011


Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. Профессиональный отбор и найм персонала. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персонала: обучение, аттестация и развитие. Мотивация персонала к труду.

курсовая работа , добавлен 25.01.2008


Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.

дипломная работа , добавлен 30.01.2011


Мотивирование как социально-психологический метод руководства. Эффективность использования различных стимулов для мотивирования персонала. Стадии мотивационного процесса. Факторы, которые формируют поведение или поступки людей. О поощрениях и наказаниях.

презентация , добавлен 21.10.2013


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО "Радуга+". Рекомендации по совершенствованию материальных и нематериальных факторов мотивирования работников.

дипломная работа , добавлен 30.07.2013


курсовая работа , добавлен 20.01.2011


Главные методы стимулирования фармацевтического персонала. Рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала фармацевтических специалистов с учетом психологического типа каждого сотрудника в "Аптеке №158" г. Каменска-Уральского.

дипломная работа , добавлен 24.05.2014


Теоретические основы системы формирования персонала в современной организации. Современные подходы к обучению и подготовке персонала. Правовое регулирование обучения работников в условиях предприятия. Возможности повышения уровня квалификации работников.

31/05/2017

Психолог и писатель Джон Равен отмечал, что «поведение человека определяется мотивацией гораздо больше, чем способностями, и основной задачей руководителей является сосредоточение своих усилий на оценке мотивации»

Правильная мотивация вдохновляет сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач и получение желаемых результатов, так как позволяет удовлетворять их потребности, которые часто различаются и меняются в зависимости от времени или обстоятельств. Например, для провизора, который только пришел работать в аптеку, важной потребностью является получение новых знаний и навыков для выполнения функциональных обязанностей и обретения желаемого уровня профессионализма, в то время как более опытный сотрудник стремится к повышению по должности и получению дополнительного финансового вознаграждения.

Мотивация базируется на определении мотивов сотрудников, представляющих собой осознанные внутренние побуждения, которые они пытаются реализовать, работая в организации. Мотивы сотрудников определяются личностными ценностями и убеждениями, а также их представлениями о том, какое место они занимают в организации.

Как правило, выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю .

Внутренняя мотивация возникает в том случае, когда сотрудники воспринимают свою работу как интересную, значимую и способствующую их развитию. Важными элементами внутренней мотивации являются ответственность, независимость, самостоятельность, возможность плодотворно использовать собственные знания и навыки для дальнейшего профессионального роста. Герцберг описывал внутреннюю мотивацию как «мотивацию благодаря собственно работе».

Действие внутренних мотивационных факторов является эффективным и длительным, так как отражает внутреннюю сущность людей и их психологические установки.

В фармацевтической отрасли внутренняя мотивация также играет значительную роль в процессе достижения организационных целей. Например, для сотрудников аптек - это получение удовольствия от самой работы, личное осознание важности фармацевтической помощи клиенту, а также чувство гордости и удовлетворения за достигнутый результат (консультативная помощь посетителям аптеки, эффективное и быстрое обслуживание клиентов, грамотное использование принципов мерчандайзинга и пр.). К внутренней мотивации также относится ощущение удовлетворения за соответствие собственным представлениям об «идеальном провизоре». Для сотрудников производственных предприятий - это гордость и ощущение причастности к успешному созданию и промышленному выпуску нового эффективного и безопасного лекарственного препарата, а также удовольствие от самого содержания работы, собственных достижений и т.д.

Внешняя мотивация формируется извне и представляет собой как положительное подкрепление (заработная плата, признание, похвала и пр.), так и отрицательное - дисциплинарное взыскание, критика, удержание части заработной платы и т.д. Внешняя мотивация может подействовать на сотрудников довольно быстро и эффективно, но она не является долговременной в отличие от внутренней мотивации. Например, Эдвардс Деминг утверждал, что под чрезмерным воздействием внешней мотивации удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию хорошо пройти аттестацию или получить более высокое место в рейтинге.

Тем не менее в организации целесообразно использовать как внешнюю мотивацию, которая позволит привлечь сотрудников, удовлетворить их базовые потребности, так и формировать условия для проявления внутренней мотивации, оказывающей более длительное и эффективное воздействие.

На формирование мотивации сотрудников влияют различные факторы, среди которых:

• миссия и цели;
• наличие обратной связи;
• ключевые ценности организации;
• взаимоотношения с руководством и коллегами;
• баланс работы и жизни;
• организация рабочей среды.

Миссия и цель - формирование четкой и понятной стратегии развития организации - является мотивирующим фактором для сотрудников. Например, миссия аптеки, которая, как правило, заключается в предоставлении фармацевтических услуг высокого качества, а также обеспечении населения лекарственными препаратами и другими товарами аптечного ассортимента, способствует формированию целей высокого мотивационного уровня. К ним относятся: улучшение качества фармацевтической консультативной помощи, повышение уровня профессионализма провизоров, создание привлекательного для клиентов имиджа аптеки, достижение запланированных финансовых показателей и т.д. Правильно поставленные цели способствуют удовлетворению различных потребностей сотрудников, проявляющихся в том числе в самовыражении и развитии.

В процессе реализации целей важна обратная связь . Она позволяет сотрудникам оценить собственную деятельность и определить ее последствия. Например, для провизора с небольшим опытом работы обратная связь дает возможность прежде всего повысить свои профессиональные компетенции, определить приоритеты в работе, осознать организационные ценности, почувствовать себя более уверенным и мотивированным на достижение желаемого результата.

Задача управления - это создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы

Эдвардс Деминг

Мотивационная характеристика целей описана в теории целей Лотема и Локка. Также ее применяют для обоснования таких процессов, как управление целями, или MBO (management be objectives), где основное внимание уделяется постановке целей и определению результатов деятельности. Несмотря на то что использование МВО может приводить к бюрократическим проволочкам и слишком много внимания уделяется различным количественным показателям, элементы этой системы используют при формировании оценочной базы для внешней мотивации сотрудников.

Ключевые ценности организации являются основой для создания благоприятной, мотивирующей к достижению результатов рабочей обстановки. Согласно результатам исследований, которые были проведены Джоном Парселлом и его коллегами из университета Bath, все успешные компании имеют четко сформированные, устойчивые, долговременные организационные ценности. Обнаружена взаимосвязь между положительным отношением сотрудников к организационным ценностям и политике компании, которая их придерживается, и уровнем их мотивации и удовлетворенности, а также результатами деятельности компании.

Наиболее распространенные ценности организации: развитие персонала, стремление к инновациям, ориентация на удовлетворенность потребностей клиентов, качество продукции и услуг, обязательства перед обществом и пр. Как правило, организационные ценности соответствуют миссии и видению развития компании, а также специфике ее деятельности. Например, для аптеки основными ценностями являются: качество предоставляемой фармацевтической помощи, профессиональное развитие сотрудников, формирование атмосферы доверия и взаимопомощи; для фармацевтического производственного предприятия - качество (безопасность, эффективность) выпускаемых товаров, инновационность, постоянное развитие сотрудников, создание команды профессионалов и пр.

Захарочкина Елена Ревовна
Доцент кафедры УЭФ ФПП ОП ММА им. И.М. Сеченова, к.ф.н.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Процесс использования различных стимулов для мотивирования работников называется стимулированием.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика. Например, выплата премии является очень мощным стимулом для сотрудников. Однако для максимизации эффекта необходимо учитывать следующие условия:

1. Соотношение основной части заработной платы и премиальной должно быть оптимальным (экономисты считают эффективным соотношение базовой и бонусной частей заработной платы как 5-7/10%, т.е. бонусная часть должна быть на 3-5% больше базовой).

2. Распределение премии должно учитывать:

а) результаты;
б) специфику работы конкретного сотрудника;
в) качество труда (введение коэффициентов, повышающих размер премии в зависимости от качества обслуживания покупателей, организации работы и т.д.).

Недостатки многих премиальных схем заключаются в том, что бонусная (переменная) часть заработной платы либо делится на всех поровну, либо увязывается только с экономическими результатами (например, размер премии определяется в зависимости от объема личных продаж). Однако при таком распределении может не учитываться специфика работы конкретного сотрудника (один сотрудник работает в отделе отпуска рецептурных препаратов или отделе лечебной косметики, где много дорогих лекарств и товаров, а другой занимается продажей безрецептурных и сопутствующих товаров, стоимость которых значительно ниже; соответственно и выручка сотрудников будет разной).

Одновременно руководитель не должен преувеличивать значение материального стимулирования, т.к. человек имеет очень сложную, неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Мотивация призвана оказывать воздействие на следующие характеристики деятельности работника: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Важно понимать, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих должностных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Часто бывают случаи, когда человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает худшие результаты, чем человек, менее или слабо мотивированный. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывают влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой им задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и др. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать, чтобы одновременно не оказывать отрицательного влияния (демотивировать) на других сотрудников. Решение данной проблемы не является очевидным и легким, имеет, как правило, ситуационный характер (для каждой конкретной ситуации с учетом всех факторов) и предполагает понимание руководителем мотивационного процесса.

Мотивационный процесс состоит из шести последовательных стадий:

I. Возникновение потребностей, которые можно разделить на 3 группы:

а) физиологические;
б) психологические;
в) социальные.

II. Поиск путей устранения потребностей — у человека возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять, чтобы устранить потребность (удовлетворить, подавить, не замечать).

III. Определение целей (направления) действия — на данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

IV. Осуществление действия — сотрудник затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

V. Получение вознаграждения за осуществление действия — на данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат; в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию (наиболее желаемый результат для руководителя).

V. Устранение потребности — в зависимости от степени снятия вызываемого потребностью напряжения, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации облегчает понимание, но не дает существенных преимуществ руководителю в управлении этим процессом. Существует ряд факторов, которые усложняют и делают неоднозначным процесс практического применения мотивации: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, существование потребностей в сложном динамическом взаимодействии друг с другом (часто противореча друг другу, либо наоборот усиливая действия отдельных потребностей), различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Таким образом, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, является уникальным и не всегда предсказуемым на 100 % для каждого конкретного человека. Существует большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Рассмотрим наиболее интересные, по нашему мнению, теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, т.е. теории содержания мотивации:

1. Теория иерархии потребностей Маслоу.
2. Теория ERG Альдерфера.
3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
4. Теория двух факторов Герцберга.

Широко известная и признаваемая теория иерархии потребностей Маслоу включает следующие основные идеи:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы:

2.1. Физиологические потребности (потребности в еде, воде, воздухе, жилище и т.п.).
2.2. Потребности безопасности.
2.3. Потребности принадлежности и причастности.
2.4. Потребности признания и самоутверждения.
2.5. Потребности самовыражения.

3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

• Самовыражение
• Признание и самоутверждение
• Принадлежность и причастность
• Безопасность
• Физиологические потребности

4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Продолжение следует...