Оперативное управление конкурентоспособностью. Этапы управления конкурентоспособностью организации

Сущность управления конкурентоспособностью предприятия

Определение 1

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой создание некоторой системы, целью которой является воздействие на элементы и процессы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации и развитие ее конкурентного потенциала.

Процесс управления конкурентоспособностью организации нацелен по повышение устойчивости компании в условиях роста конкуренции и изменения условий внешней среды. Управление конкурентоспособностью заключается в осуществлении деятельности по постановке целей организации и выборе способов их достижения таким образом, чтобы сохранить и приумножить конкурентные преимущества компании в условиях неопределенности внешней среды.

Для обеспечения конкурентоспособности организация вынуждена искать способы согласования своих текущих и будущих интересов. Развитие любой организации невозможно при концентрации исключительно на решении текущих проблем и задач. Планирование устойчивости компании становится невозможным из-за изменчивости и непредсказуемости внешней среды. Все эти факты способствуют усилению значимости процесса управления конкурентоспособностью компании как комбинации планирования, предвидения и оперативного адаптивного менеджмента.

Замечание 1

Управление конкурентоспособностью компании можно рассматривать как стратегическое управление деятельностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью следует осуществлять в соответствии с некоторыми принципами, ключевыми из которых являются наличие четких целей, связанных с миссией и видением компании, и взаимосвязей с внешней организационной средой.

Постановка целей управления конкурентоспособностью предприятия

В основе любой системы стратегического менеджмента лежит целеполагание. Для системы управления конкурентоспособностью характерно существование нескольких взаимосвязанных между собой целей, отвечающих миссии и видению организации.

Замечание 2

Первичной всегда является экономическая цель, ключевая цель деятельности предприятия – получение прибыли.

Целеполагание в условиях управления конкурентоспособностью организации отвечает всем основным принципам постановки целей. Следует заметить, что конкурентоспособность предприятия во многом обеспечивается конкурентоспособностью производимой продукции, поэтому продуктовые цели должны поддерживать общие стратегические цели компании.

В системе управления конкурентоспособностью организации реализуется ряд функций, в который входят техническая, коммерческая, учетная, финансовая, административная и некоторые другие. В рамках каждой из этих функций ставятся определенные цели, совокупность которых позволяет обеспечить устойчивость организации в рыночных условиях и ее конкурентоспособность.

Замечание 3

Способность организации выполнить все поставленные цели определяется ее потенциалом. Таким образом, процесс управления конкурентоспособностью компании превращается в процесс управления ее потенциалом.

Цели стратегического управления конкурентоспособностью организации сводятся к созданию эксклюзивных конкурентных преимуществ и оперативному эффективному использованию возможностей, предоставляемых внешней средой.

Множественность понятия управления конкурентоспособностью

Процесс управления конкурентоспособностью компании заключает множество аспектов, что связано с необходимостью учета интересов самых различных групп стейкхолдеров – потребителей, собственников, инвесторов, партнеров и т.п. В связи с этим к управлению конкурентоспособностью применяется комплексный подход, который базируется на синтезе теорий и практик различных областей менеджмента.

В рамках построения системы управления конкурентоспособностью организации используются инструмент:

• стратегического менеджмента,
• организационного развития,
• маркетинга,
• инновационного менеджмента,
• управления качеством.

1. Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяющих с ее помощью;

соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности.

Их можно разделить на три группы факторов:

технико-экономические;

коммерческие;

нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке и включают:

конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны);

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

2. Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят:

финансовое положение предприятия;

состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

наличие передовой технологии;

обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

способность к продуктовому и ценовому маневрированию;

наличие сбытовой сети;

состояние технического обслуживания;

возможность кредитования;

платежеспособность основных покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

1. ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

. ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;

. «фактора среды » - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние.

Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.)

Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

Меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);

Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

Деятельность общественных и негосударственных институтов;

Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Качество на первом месте

В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции, и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание, обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Управлению качеством продукции во всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством.

Она характеризуется рядом моментов:

обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;

всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством, направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В большей части эти системы аналогичны отечественным комплексным системам управления качеством продукции (КС УКП), но в отличие от них они значительно эффективнее.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Правовое обеспечение управления качеством продукции состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления организации на всех стадиях жизненного цикла продукции с целью обеспечения ее высокого качества. Правовое обеспечение управления качеством продукции направлено на решение следующих основных задач:

правовое регулирование отношений, складывающихся на всех уровнях управления качеством продукции;

создание нормативно-правовой базы, обеспечивающей надлежащее правовое регулирование для эффективной реализации функций управления качеством продукции;

защита прав и интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Устанавливая контроль качества продукции, организация обязана выполнять основные требования ведения производственных процессов и обеспечения соответствующего качества продукции. При этом качество продукции может определяться различными способами: по образцу, по спецификации, на основе стандарта, по предварительному осмотру и другими.

Только непонимание проблемы качества можно объяснить такие заявления руководителей, как «управление качеством продукции означает ужесточение приемки продукции», «управление качеством продукции означает более активное внедрение стандартизации», «управление качеством представляет собой статистику», «управление качеством на практике представляется весьма трудоемким процессом», «пусть вопросами управления качеством продукции занимается отдел приемки или контроля», «успехи предприятия в управлении качеством продукции исключают выполнение дополнительных мероприятий», «управление качеством не имеет отношения к администрации предприятия или отделу реализации».

В условиях острой конкурентной борьбы фирмы смогут успешно развиваться, лишь внедряя системное управление качеством продукции. Растущая требовательность к повышению качества изделий в настоящее время - одна из характерных черт мирового рынка.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

В последние годы широкое распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами выделяется политика в области качества - непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции.

Новые подходы к проблеме качества требуют все более полного учета изготовителями рыночного фактора, сдвига от административных рычагов контроля качества к преимущественно организационно - экономическим мерам управления качеством, перехода к гибкой системе стандартизации, позволяющей производителям оперативно реагировать на меняющиеся требования внутреннего и внешнего рынка к качеству товаров, организации работы по переходу в перспективе к обеспечению высокого качества продукции.

Проблема повышения качества - одна из главных задач развития экономики нашей страны. В последние годы во всех передовых странах отмечается растущий интерес к повышению качества продукции. Проблема качества продукции носит в современном мире универсальный характер и играет большую роль в нашей жизни. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни страны. Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки, и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально «новые»

требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких

десятков факторов, среди которых можно выделить два основных уровень цены и качество продукции. При этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Новейший подход к стратегии предпринимательства заключается в «понимании» того, что качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим снижения издержек производства.

Роль качества возросла, качество становится фактором, определяющим возможность реализации продукции и обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, постепенно осуществлялся переход от производства больших объемов однотипной продукции, из которых потребитель выбирает наиболее подходящие для него, к изготовлению индивидуальной продукции под заказ с заданными свойствами (качеством) для конкретного потребителя, по определенной цене (оптимальное соотношение цены и качества) в нужное время (точно в срок).

Качество только в условиях острой и жесткой конкуренции стало решающим фактором выживания. В настоящее время, очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия зависит в первую очередь от качества его продукции и соотношения цена - качество.

Конкурентоспособность формирует цену продукции

Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что она делает, сколько от того, как она это делает. Цель компании - подойти как можно ближе к конечному потребителю. Это требует предельной степени гибкости и высокой оперативности.

Конкурентоспособность - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.

Потребители все чаще видят лишь небольшие различия между конкурентными предложениями. И никакие маркетинговые уловки уже не действуют. На переполненном рынке потребитель окружен одинаково выглядящими товарами и их заменителями, которые исполняют те же функции.

Конкурентоспособный товар - это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке.

Производство такого товара на предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Успешная работа предприятий в условиях конкуренции зависит от системы взаимосвязей внешнего и внутреннего характера. Основываясь на общей конкурентной матрице М. Портера, Наибольшее воздействие на конкурентоспособность предприятий оказывают:

·Продуктовое лидерство - основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на: совершенствование товаров, придание им большей потребительской полезности, развитие марочной продукции, дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание, формирование привлекательного имиджа и др.

·Ценовое лидерство - Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на: стабильность инвестиций, стандартизацию товаров, управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов и тому подобное.

·Лидерство в нише - проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса.

Ценовое лидерство компании является одним из важнейших маркетинговых и финансовых инструментов. От эффективности стратегии ценообразования зависит цена на товар и успех каждой фирмы. Особенное значение грамотно установленная цена приобретает в условиях жесточайшей конкурентной борьбы.

В условиях ценового лидерства одна из фирм отрасли получает признанный другими статус ценового лидера, который регулирует цену продукции, повышая или понижая ее, а все остальные фирмы образуют его конкурентное окружение, являясь по сути ценополучателями (при этом, цена в отличие от совершенной конкуренции задается не рынком, а фирмой-лидером).

Ценовой лидер принимает на себя риск первым начать приспособление цены к изменившимся рыночным условиям, предполагая, что другие фирмы последуют за его решением. Если этого не произойдет, и фирмы-последователи не согласятся с изменением цены, ценовой лидер будет нести потери до тех пор, пока не вернется к исходному уровню цен.

Конкурентное ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке.

Здесь существуют следующие методы: ценовая война, цена снятия сливок, цена проникновения, цена по кривой освоения:

·Ценовые войны - применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции.

·Цена снятия сливок (или престижные цены) - устанавливается на новые, модные, престижные товары.

·Цена проникновения - предполагает установление более низких начальных цен относительно цен конкурентов.

·Цена по кривой освоения - представляет собой компромиссный вариант между ценой снятия сливок и проникновения.

На формирование цены кроме внешних факторов могут воздействовать и факторы внутреннего характера: поведение потребителя, позиции участников товародвижения, политика конкурентов, величины собственных затрат на выпуск товаров и др. Существуют два основных способа установления цены на производимую продукцию из возможностей рынка (покупательной способности) и исходя из издержек на производство и сбыт продукта. Первый способ называется ценообразование по спросу, второй - ценообразование по издержкам. Третьим, менее распространенным, но тоже важным способом является ценообразование, основанное на ценах на конкурентную продукцию. Ценообразование по издержкам самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Этот способ широко используется как в рыночных, так и в нерыночных секторах экономики. Для снижения издержек производства организации должны иметь отлаженную технологию и необходимые производственные мощности, использование всех возможностей сложившейся инфраструктуры. В основе себестоимости продукции лежат два вида основных затрат это: трудоемкость производства и материальные затраты.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда, а также квалифицированных кадров.

Большое влияние оказывают материальные затраты на изготовление продукции компании. Для этого компания должна постоянно снижать расходы на материалы путем поиска наиболее дешевых и качественных, технологичных и т.д.

Итак, важнейшими путями снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов (материальных, трудовых), потребляемых в производстве. Но для установления оптимальной цены нельзя пользоваться только ценообразованием по издержкам, необходимо учитывать особенности текущего спроса и конкуренции.

Таким образом, в условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга.

Установление цены - один из важнейших элементов, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими конкурентоспособности фирмы и ее деятельностью в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке. Вместе с тем, ценовая политика многих фирм, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие ошибки: ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки; цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации; цены недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка. Данные недостатки вызваны во многом наследием плановой экономики, когда цены определялись директивно или только на основе издержек, недостаточностью знаний российских руководителей в области маркетинга. Поэтому очень важным представляется использование разработанных маркетинговых подходов.

Управление конкурентоспособностью

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность конкурентоспособности предприятия очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно.

Конкуренция - это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли. Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Теоретическая база исследования основана на научных концепциях таких ученых, как М. Портера, И. Ансоффа, Д. Нортона и Р. Каплана, Л. Грейнера и др.

В своих исследованиях М. Портер предлагает три основополагающие концепции. Первая - основные конкурентные силы - выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Вторая - «Стратегия конкурентной борьбы , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Третья - цепочка создания ценностей. «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме.

Нортон и Каплан предложили использовать сбалансированную систему показателей.

По их мнению, выбор стратегии организации включает:

выбор рынка, который организация планирует обслуживать;

выбор клиента;

выделение ключевых бизнес процессов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов;

определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуются для достижения целей в названных областях.

В классической модели оценка деятельности проводилась по четырем составляющим (перспективам): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, инноваций и обучения. Компания может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений. Компания также может выбрать более четырех перспектив.

Еще один ученый, Л. Грейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации.

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Вообще стратегическая конкурентоспособность - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Достижение конкурентоспособности - стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности. Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики. Необходимость оценки конкурентоспособности обусловлена рядом причин: во-первых, конкурентоспособность - показатель динамичный, поэтому имеет смысл изучать характеристики конкурентоспособности лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменения рыночной конъюнктуры, соответственно должна изменяться стратегия управления; во-вторых, предприятие подвергается влиянию «пяти сил конкуренции», что заставляет постоянно сравнивать свои позиции и реальных конкурентов. В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка конкурентоспособности. Не все существующие методики оценки конкурентоспособности в полной мере подходят для конкретной организации. Следует также заметить, что выбор метода зависит не только от его применимости на той или иной организации, но и от финансовой составляющей данной организации. Ведь одни методы затратные, другие требуют приглашения экспертов для проведения оценки конкурентоспособности. Еще одним критерием выбора метода является время, потому что не все методы оценки проводятся быстро. Важно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация. Поэтому очень важно правильно выбрать именно тот метод, который наиболее подходит сложившейся ситуации. Стратегическая конкурентоспособность, в отличие от оперативной, делает акцент на долгосрочную составляющую. В то же время при оперативной конкурентоспособности основной упор делается на маркетинговые составляющие, потому что основными критериями является более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т.д. В стратегической конкурентоспособности нужно отталкиваться от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. Сюда входят и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управления и т.д.

Повышение стратегической конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованная система управления. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

Список литературы

конкурентоспособность качество трудоемкость продукция

1.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; - М.: «Альпина Паблишер», 2011 г.

2.Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. - М.: «Альпина Паблишер», 2008 г. (2-е изд. - 2008).

.Финансы организаций (предприятий): Учебник Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю., Скамай Л.Г. 2008 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Автором было рассмотрено формирование механизма управления конкурентоспособностью, где на «входе» структуры системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы).

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

• 1. создание потребительских ценностей;
• 2. использование инновационных стратегий;
• 3. формирование человеческого капитала;
• 4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д.

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

• 1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.
• 2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.
• 3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.
• 4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1. Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Возможная реакция	Область применения
Сдержанная реакция	- при уверенности в своих клиентах; - при завершении деятельности на данном рынке; - при дефиците средств реагирования
Избирательная реакция	Выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие на увеличение активности конкурентов в рекламной деятельности); позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях и рынках одновременно.
Малопредсказуемая реакция	Ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

• - определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;
• - выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;
• - определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;
• - выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

• - планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;
• - организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;
• - воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;
• - контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Принципы управления конкурентоспособностью.

Данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

• - определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;
• - выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;
• - оценить уровень своей конкурентоспособности;
• - разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;
• - разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

1. Оценка, анализ и диагностика финансового состояния предприятия на примере ООО "Уральский лес"

   Дипломная работа >> Экономика

   Финансового состояния предприятия на примере ООО «Уральский... предприятия и достижения им поставленной цели. Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление ... . 185 505 min 7,7% 7,8% 200 ... с помощью методики CVP «Издержки Оборот...

2. Управления качеством продукции на предприятии (3)

   Реферат >> Государство и право

   ... на себя покупатель; CIF означает... на экспортную конкурентоспособность страны на мировых... по формуле: min max П = ... предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления ... Типичным примером психического...

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом... билеты. В качестве примера можно привести ресторанную... конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации ресторан «Mon Caf ...

4. Анализ и оценка финансовой деятельности коммерческого банка на примере ООО Хоум Кредит энд Фина

   Реферат >> Банковское дело

   Банка на примере ООО... предприятия жилищно... конкурентоспособности . Во второй половине 2009 года была усовершенствована система управления ... % min H2 10 ... на возможные по ссудной и приравненной к ней задолженности»: (9) где А – балансовая стоимость кредита; CFi ...

5. Создание конкурентоспособного предприятия по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту...

   Дипломная работа >> Транспорт

   Является создание конкурентоспособного предприятия по техническому... на электронное управление механическими элементами). На ... были взяты на примере одного из предприятий города... 0,57 2,6 3,9 3,9 M50 -4 83,5 61,4 0,3 ... м/с дБ м/c·10 дБ Корректированные...

5.1. Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

К числу ключевых свойств экономической категории «конкурентоспособность фирмы» относится возможность управлять ею. Конкурентоспособность фирмы - это не не­что застывшее, раз и навсегда заданное, ее можно форми­ровать, изменять. Управление конкурентоспособностью фирмы должно осуществляться не только в краткосрочном аспекте (тактическое управление), но и на долгосрочный период (стратегическое управление). Управление конку­рентоспособностью в долгосрочном аспекте позволяет значительно снизить степень неопределенности развития фирмы, повысить ее рыночную устойчивость, обеспечить потенциал стабильного развития.

Конкурентоспособность определяется совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, которые, находясь во взаимосвязи и взаимовлиянии, действуют как система, обеспечивая синергетический эффект (причем как положительный, так и отрицательный).

Управление конкурентоспособностью на уровне фирмы представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. Основная цель управления кон­курентоспособностью фирмы - создание конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятия - довольно под­вижное, динамичное его свойство, обусловленное вы­сокой степенью изменчивости внешней конкурентной среды. Отсюда и специфичный характер управления дан­ным свойством фирмы. Управление конкурентоспособно­стью фирмы во многом носит тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособ­ности фирмы. Однако при этом следует помнить, что вре­менной горизонт стратегического управления конкурен­тоспособностью фирмы не может быть слишком большим в отличие от стратегического управления фирмой вообще. Обусловлено это невозможностью составления обосно­ванных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее основных игроков на длительные периоды вре­мени. Период стратегического планирования конкурен­тоспособности фирмы может быть ограничен интервалом примерно в 5-7 лет.

Прежде чем раскрывать сущность понятия стратеги­ческое управление конкурентоспособностью фирмы рас­смотрим четыре основных этапа в эволюции стратегиче­ского управления фирмой :

1. Управление на основе контроля за исполнением (1900-1950 гг.), при котором реакция организаций на из­менения появляется после совершения событий. В усло­виях нарастания темпов изменений это неприемлемо,

2. Управление на основе экстраполяции (50-е-60-е годы прошлого столетия), когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экс­траполяции прошлых тенденций (долгосрочное плани­рование).

3. Управление на основе предвидения изменений (70-е-80-е годы прошлого столетия), когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя преду.

смотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (страте­гическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (1990 г. и по настоящее время) - переход от стратегиче­ского планирования к стратегическому управлению, кото­рое определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, формирующих долговремен­ное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, корректировку общего направления развития. При этом в настоящее время выделяют два направления стратеги­ческого управления. Первое - регулярное стратегическое управление - состоит из двух взаимодополняющих под­систем: подсистемы анализа и планирования стратегии, подсистемы реализации стратегии. Второе направление - стратегическое управление в реальном масштабе вре­мени - связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы по своей сути ближе всего к четвертому этапу в эволюции стратегического управления фирмой в целом, т.е. к управлению на основе гибких экстренных решений. Обусловлено это тем, что внешняя конкурентная среда является крайне изменчивой и труднопредсказуемой, по­скольку действия и мотивы субъектов рынка (потребите­лей, посредников, поставщиков и особенно конкурентов) трудно предугадать. Более того, стратегическое управление конкурентоспособностью - это стратегическое управле­ние в реальном масштабе времени, так как изменения во внешнем конкурентном окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют не­медленной адекватной реакции, и предприятию просто не остается времени на пересмотр своей стратегии обеспече­ния конкурентоспособности. По существу фирма вынуж­дена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач в области формирования конкурентоспособности.

Реакция стратегического управления конкурентоспо­собностью предприятия на внешние изменения носит двойственный характер: долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы формирования конкурентоспособ­ности фирмы, оперативная же реализуется вне стратеги­ческого планового цикла в реальном режиме времени.

Тактическое управление конкурентоспособностью фирмы охватывает временной интервал до одного года и направ­лено на разработку и осуществление конкретных меро­приятий по реализации стратегических планов управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

Управление конкурентоспособностью фирмы должно опираться на использование совокупности научных под­ходов, представленных в таблице 5.1.

Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы вклю­чает следующие основные этапы :

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы.

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по ре­ализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы.

На рисунке 5.1. представлено краткое содержание основных этапов процесса управления конкурентоспо­собностью фирмы.

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Первый этап процесса управления конкурентоспособ­ностью фирмы «Мониторинг конкурентоспособности фирмы» подробно рассмотрен в подразделе 5.2.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы

По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия,

осуществляется выделение источников конкурентных преимуществ фирмы.

Выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источ­ников) на уровень конкурентоспособности предприятия. Ввиду ограниченности экономических ресурсов любого предприятия и невозможности освоить все потенциаль­ные источники конкурентных преимуществ, предприятию предстоит выделить ключевые источники, освоение кото­рых в сложившихся условиях внешней и внутренней среды обеспечит наивысшую отдачу. При этом с позиции страте­гического управления конкурентоспособностью предприя­тия особый интерес представляют источники долгосрочных конкурентных преимуществ.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы

Цель - это желаемое состояние фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство менеджмента фирмы до­биться заданных результатов в определенное время.

Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мони­торинга конкурентоспособности фирмы. В зависимости от сложившейся ситуации в качестве целей верхнего уровня детализации могут рассматриваться: укрепление конку­рентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, выход на зарубежные рынки, превраще­ние в глобальную компанию, поддержание существующего уровня конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности продукции до уровня лидеров рынка и т. п.

Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, при­водящее фирму к ее целям .

После установления целей управления конкуренто­способностью фирмы необходимо определить долгосроч­ное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Разработка данной стратегии состоит не только в выра­ботке запланированных действий в рамках обозначен­ного направления движения к достижению целей управ­ления конкурентоспособностью фирмы, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы является со­ставным компонентом стратегии фирмы и охватывает ту ее часть, которая связана с реализацией целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности так же, как и общая стратегия фирмы, имеет иерархический характер. Можно выделить три уровня, на которых реали­зуется данная стратегия, фирма в целом, стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны фирмы.

Стратегическая единица бизнеса (СЕВ) или стратеги­ческая зона хозяйствования - это внутрифирменная орга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Функциональная зона фирмы - это сфера деятельно­сти, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализиру­ются на выполнении определенных функций и обеспечи­вают эффективную деятельность как отдельных стратеги­ческих единиц бизнеса, так и фирмы в целом. Основными функциональными зонами фирмы являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы.

На верхнем уровне иерархии стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы представлена корпора­тивной стратегией , на среднем - конкурентными страте­гиями , на нижнем - функциональными стратегиями .

Корпоративная стратегия в рамках стратегии обеспе­чения конкурентоспособности фирмы включает базовые стратегии развития фирмы (стратегии роста, стабиль­ности, сокращения) и стратегию формирования корпо­ративного портфеля, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать порт­фель товаров фирмы.

Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться.

В рамках стратегии обеспечения конкурентоспособ­ности фирмы выделяют следующие основные функпио- нальные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую стратегии, стратегию НИ ОКР, стратегию управления персоналом и логистическую стратегию.

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны пред­приятия, а также на поиск эффективного поведения рас­сматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

Маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыду­щим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

Стратегия научных исследований и опытно-кон­структорских разработок, технологическое лидер­ство в отрасли, следование за технологическим лиде­ром отрасли, освоение новой технологии;

Производственная стратегия: создание нового про­изводства, реконструкция существующего произ­водства, рассмотрение возможности использования материалов-заменителей, роботизация производства;

Стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в при­былях предприятия, переход на японскую систему управления персоналом, повышение демократично­сти управления;

Финансовая стратегия: обеспечение ускорения де­нежных средств, снижение уровня дебиторской за­долженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия.

В отличие от других функциональных стратегий, ло­гистическая стратегия охватывает сразу несколько функ­циональных зон фирмы. Традиционно объектом логи­стического управления рассматриваются материальные и связанные с ними информационные потоки. В этом случае разработкой и реализацией логистической стратегии будут заниматься службы материально-технического обеспече­ния фирмы, НИОКР, производственные подразделения, службы сбыта продукции, подразделения логистического сервиса, транспортное и складское хозяйство фирмы.

Логистическая стратегия в системе обеспечения кон­курентоспособности фирмы относится к функциональ­ным стратегиям, поскольку логистический менеджмент является функциональным менеджментом. В то же время логистика на современных фирмах представляет собой не просто одну из функций управления - она постепенно превращается в концепцию управления. С позиции ло­гистического подхода, базирующегося на оптимизации и рационализации экономических потоков, на фирме начи­нают осуществляться и все другие ее функции. Логисти­ческая функция все больше становится интегрирующей, объединяющей функцией современной фирмы.

В процессе формирования стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы разработка корпоративной и конкурентных стратегий осуществляется опираясь на логистику как концепцию управления фирмой. В част­ности, при разработке портфельной стратегии предпри­ятия в число факторов, определяющих ее выбор, следует включать логистические факторы. Это позволит учесть возможности реализации дополнительных источников логистических конкурентных преимуществ, связанных с логистической совместимостью отдельных видов бизнеса.

При разработке конкурентных стратегий следует учиты­вать возможности логистики как в области снижения затрат предприятия, так и в сфере реализации конкурентных пре­имуществ, базирующихся на уникальности, эксклюзивно­сти, высоком имидже (создание уникальных логистических каналов, заключение эксклюзивных договоров с дилерами, формирование вертикальных маркетинговых систем и т. п.).

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы

Сформированная стратегия обеспечения конкуренто­способности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкуренто­способности. В силу ограниченности средств любой фирмы их следует концентрировать на тех стратегических направле­ниях атаки на конкурентов, которые способны обеспечить наивысшую отдачу. Как правило, это фланговая атака, пред­усматривающая укрепление позиций предприятия, в отно­шении которых конкуренты наименее защищены.

Далее формируется комплекс реальных и потенциаль­ных конкурентных преимуществ фирмы. Напомним, что под реальными конкурентными преимуществами пони­маются те факторы конкурентоспособности, по которым фирма уже превосходит конкурентов. Под потенциаль­ными конкурентными преимуществами рассматриваются факторы конкурентоспособности, по которым фирма превзойдет конкурентов в будущем, если будут проведены соответствующие подготовительные мероприятия.

Конкурентные преимущества фирмы формируются на основе факторов как внутренней, так и внешней среды фирмы. Факторами внешней среды конкурентного пре­имущества могут выступать стабильность политической системы, развитость правового законодательства, уровень использования потенциала природных ресурсов й сырья, экологические показатели, покупательная способность населения, развитость базовой и специализированной от­раслевой инфраструктуры, привлекательность факторов микросреды предприятия. К факторам конкурентного преимущества, формируемым внутренней средой фирмы, относятся уровень конкурентоспособности ее товаров, технология производства, характер использования совре­менных информационных технологий, факторы экономи­ческого потенциала фирмы, уровень менеджмента и др.

При формировании комплекса конкурентных преиму­ществ фирмы особое внимание следует уделять освоению логистических конкурентных преимуществ, как наименее освоенному направлению в практике современной конку­ренции. Постоянное усложнение конкуренции на товар­ных рынках заставляет предприятия осуществлять непре­рывный поиск конкурентных преимуществ и укреплять завоеванные позиции по освоенным направлениям. С по­зиции факторов конкурентоспособности товаров, техно­логии и организации производства, маркетинговых тех­нологий различия между конкурирующими компаниями постепенно стираются. В связи с этим все большая роль в процессе обеспечения конкурентоспособности предприя­тия будет отводиться освоению логистических источников конкурентных преимуществ предприятия.

Следует отметить, что определение комплекса прио­ритетных направлений обеспечения конкурентоспособ­ности и формирование реальных и потенциальных кон­курентных преимуществ фирмы должно осуществляться сразу же после выработки корпоративной и конкурентных стратегий, параллельно с разработкой функциональных стратегий в рамках стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы.

Сформированный комплекс конкурентных преиму­ществ фирмы закладывается в основу определения нор­мативов ее конкурентоспособности. Применение норма­тивов конкурентоспособности диктуется необходимостью использования нормативного подхода в процессе фор­мирования конкурентоспособности предприятия как обеспечивающего повышение степени формализации данного процесса. Под нормативами конкурентоспособ­ности понимается прогнозируемая величина ключевых факторов конкурентоспособности фирмы . При этом прогнозирование осуществляется как в отношении анализируемой фирмы, так и ее конкурентов с учетом выявленной в ходе бизнес-разведки динамики и перспек­тив их развития.

Нормативы конкурентоспособности представляют со­бой ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы конкурентоспособности следует устанавливать:

По факторам, определяющим конкурентные преиму­щества фирмы;

По факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы;

По факторам, в отношении которых позиции конку­рирующих фирм примерно одинаковые.

Следующим шагом в рамках данного этапа процесса управления конкурентоспособностью фирмы выступает разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Стратегический план реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы - это программа укрупнен­ных действий для достижения поставленных целей управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

На фирме может разрабатываться система стратегиче­ских планов, состоящая из двух уровней:

Комплексный стратегический план, представляю­щий в сжатом виде полное содержание стратегии

обеспечения конкурентоспособности фирмы;

Стратегические планы, раскрывающие отдельные составляющие стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей управления конкурентоспособно­стью.

В настоящее время не выработаны единые подходы к содержанию и структуре подобных планов фирмы. Ис­пользование в стратегическом планировании стандарт­ных процедур разработки стратегического плана вряд ли уместно, поскольку это творческая работа, привязанная к конкретным условиям, сложившимся или прогнозируе­мым во внешней конкурентной среде и внутренней среде предприятия; определяемая отраслевой спецификой дея­тельности предприятия и многими другими факторами.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализация стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы

На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень кон­кретных действий, способствующих реализации разрабо­танной стратегии. Данная программа содержит набор за­дач, связанных:

С разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии. Данные планы представляют собой программы конкретных тактических действий, направленных на выполнение стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы;

С формированием требуемой для реализации страте­гии организационной структуры фирмы;

С формированием команды по реализации стратегии;

С доведением до сведения персонала задач и функ­ций реализации стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы;

С ознакомлением с графиками выполнения страте­гии и др.

Графики выполнения стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы включают временные рамки этапов выполнения стратегии. Данные графики представ­ляются в удобной для восприятия табличной или графи­ческой форме. Сюда входят планы-графики, сетевые гра­фики, оперограммы.

После того как составлены все планы и графики выпол­нения стратегии, начинается конкретная работа по обе­спечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для вы­полнения стратегии, предшествующая или производимая параллельно с осуществлением на практике всех заплани­рованных мероприятий по реализации стратегии обеспече­ния конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы

На этапе контроля осуществляется сбор и обработка ин­формации о реализации стратегии обеспечения конкурен­тоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполне­ния стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях. При этом следует отличать стратегический контроль от тактического контроля.

Стратегический контроль, в отличие от тактического, направлен не на выяснение того, правильно или непра­вильно осуществляется реализация стратегии, а на опре­деление того, приведет ли дальнейшая реализация стра­тегии к достижению поставленных долгосрочных целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает в себя следую­щие этапы:

1. Определение набора отслеживаемых факторов кон­курентоспособности фирмы и тех показателей, по кото­рым будет производиться оценка реализации стратегии. В качестве таких показателей выступают нормативы кон­курентоспособности фирмы.

2. Сравнение реального состояния параметров кон­троля со стандартами оценки (нормативами конкурен­тоспособности фирмы). При этом реальное состояние может оказаться лучше желаемого, хуже желаемого или соответствовать желаемому состоянию. На данном этапе следует определить, допустимы ли выявленные отклоне­ния от принятых нормативов конкурентоспособности.

3. Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующих воздействиях. В случае, если реаль­ное состояние соответствует желаемому, корректирующие мероприятия не нужны. Когда реальное состояние пара­метра контроля лучше желаемого, можно пересмотреть норматив конкурентоспособности данного параметра в сторону ужесточения требований, если последнее не всту­пает в противоречие с целями управления конкурентоспо­собностью фирмы. В ситуации, когда реальное состояние параметра контроля оказывается хуже стандарта оценки, необходимо определить причину этого отклонения, а за­тем провести корректировку либо средств достижения целей управления конкурентоспособностью, либо самих этих целей.

Стратегический контроль реализации стратегии обе­спечения конкурентоспособности фирмы плавно пере­плетается с процессом мониторинга конкурентоспособно­сти фирмы. В силу того, что мониторинг предусматривает постоянное отслеживание ключевых для процесса форми­рования конкурентоспособности факторов, в программу мониторинга часто включают и контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

5.2. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы начи­нается с анализа ее конкурентоспособности. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный ана­лиз должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирую­щих мероприятий адаптационного характера, что диктует необходимость замены эпизодически проводимой анали­тической работы системой мониторинга конкурентоспо­собности.

Управление конкурентоспособностью фирмы осущест­вляется в условиях высокой неопределенности внешней среды. Происходит это одновременно с ослаблением сиг­налов об изменениях со стороны внешнего конкурентного окружения. Следовательно, уменьшается информацион­ное наполнение системы формирования конкурентоспо­собности фирмы, что требует развития более чувствитель­ной системы информационного наблюдения за внешней средой. Кроме того, в условиях управления конкуренто­способностью фирмы управленческие решения прихо­дится принимать и вне циклов планирования в силу ча­стого появления стратегических неожиданностей. В целях улавливания таких неожиданностей также требуется соз­дание адекватной системы сбора, анализа информации и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. Все это наиболее эффективно можно реализо­вать именно в системе мониторинга конкурентоспособ­ности.

С учетом вышеизложенного, первым этапом управле­ния конкурентоспособностью фирмы рассматривается мониторинг конкурентоспособности.

Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окру­жающую природную среду. Он рассматривается как не­прерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время область практического использова­ния мониторинга существенно расширилась. Он широко используется для исследования различных социально- экономических систем. В общем виде «мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную инфор­мацию об изменениях изучаемого объекта» 112, с. 51].

Технология мониторинга конкурентоспособности вклю­чает следующие основные этапы (рисунок 5.2):

Сбор информации

Рис. 5.2. Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы

1) Определение набора отслеживаемых параметров.

2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия.

3) Сбор информации в ходе контроля.

4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с про­шлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объ­екта.

5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды.

Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, входе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в иссле­дуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об из­менении основных тенденций развития объекта монито­ринга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие су­щественные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.

Объект мониторинга конкурентоспособности фирмы является многокомпонентным, что отражено на ри­сунке 5.3.

Рис. 5.3. Компоненты мониторинга конкурентоспособности фирмы

следования в рамках всех выделенных компонентов мони­торинга. Безусловно, мониторинг, опирающийся на данную информационную базу, является наиболее полным, систем­ным, даюшим объективную оценку ситуации. Вместе с тем он достаточно трудоемкий и требует привлечения довольно больших финансовых, временных и трудовых ресурсов.

При решении обозначенной проблемы следует опи­раться на зарубежный опыт отраслевого управления, клю­чевую роль в котором выполняют отраслевые ассоциации. Национальные отраслевые ассоциации концентрируют информацию об отраслевом рынке, проводят маркетин­говые исследования, изучают профиль отраслевого потре­бителя, отслеживают мировые тенденции технического развития отрасли, участвуют в международных отраслевых организациях, занимаются разработкой отраслевых стан­дартов и других нормативных актов и т.д. Для выполнения этих работ при отраслевых ассоциациях функционируют соответствующие структуры. Управляющие воздействия на предприятия со стороны отраслевой ассоциации носят преимущественно регулирующий характер и реализуются в виде двух основных функций: мониторинговой и регу­лирующей.

Соответственно, в мониторинге конкурентоспособности фирмы отраслевые ассоциации и другие профессиональ­ные объединения фирм отрасли могут обеспечить реали­зацию таких компонентов, как мониторинг внешней ма­кросреды и мониторинг отраслевой конкурентной среды. Остальные компоненты мониторинга реализуются фир­мой самостоятельно в силу их уникальности для условий конкретного предприятия.

Наполнение компонентов мониторинга конкуренто­способности фирмы типовым содержанием показано на рисунке 5.4.

Представим характеристику каждого из компонентов мониторинга.

Мониторинг макросреды фирмы

Мониторинг внешней среды включается в состав мони­торинга конкурентоспособности фирмы потому, что на уро­вень конкурентоспособности оказывают влияние не только внутренние факторы фирмы, но и параметры внешнего окру­жения, которые открывают дополнительные конкурентные возможности для работающих в данной среде фирм. Уни­кальные сочетания факторов макроокружения с внутренним потенциалом фирмы создают неповторимые комбинации, на основе которых формируются устойчивые конкурентные преимущества фирмы или же ее конкурентные слабости.

Макросреда создает общие условия функционирования фирмы во внешней среде, формирования ее конкуренто­способности. Макросреда в целом не носит специфиче­ского характера применительно к отдельно взятой орга­низации. Однако степень влияния состояния макросреды на различные фирмы не равнозначна, что связано как с отличиями в сферах деятельности, так и с внутренним по­тенциалом фирм.

Проводя мониторинг внешней макросреды, необхо­димо руководствоваться следующими классическими по­ложениями:

Все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга, изменения в одном из компонентов приводят к изменениям в других компонентах. Поэтому, фикси­руя отклонения в отдельном компоненте, следует вы­яснить, как эти изменения отразятся на других компо­нентах макроокружения;

Степень воздействия отдельных компонентов макро­окружения на различные фирмы неодинакова.

Мониторинг макросреды начинается с выделения фак­торов, оказывающих непосредственное влияние на дан­ную сферу бизнеса и расстановки приоритетов факторов по степени важности. Этот этап необходим в силу двух об­стоятельств:

1) систематическое отслеживание всех факторов ма­кросреды достаточно трудоемкое и затратное мероприя­тие. Поэтому необходимо концентрировать усилия на ключевых направлениях анализа;

2) как уже было отмечено ранее, различные факторы макросреды по-разному проявляются в отдельных сферах бизнеса. Соответственно, изучать следует факторы наи­большего влияния на отраслевые фирмы. Причем набор этих ключевых факторов может меняться в зависимости от изменений, происходящих в самой макросреде или не­посредственно в отраслевой конкурентной среде.

Степень влияния на фирмы различных факторов ма­кроокружения зависит не только от отраслевой принад­лежности, но и от размера предприятия, региональных особенностей и других факторов. В частности считается, что крупные предприятия испытывают большую зависи­мость от макросреды, чем малые фирмы.

Проявление факторов макроокружения в отдель­ных регионах страны неравнозначно. Особенности ре­гионального развития могут усиливать или ослаблять действия макрофакторов. Следовательно, мониторинг макросреды, осуществляемый отраслевыми ассоциа­циями предприятий, должен быть дополнен и уточнен самим предприятием с учетом его индивидуальных осо­бенностей и региональной специфики. При наличии в стране достаточно мощных отраслевых профессио­нальных объединений предприятий, отражение регио­нальной специфики в мониторинге макросреды может выполняться их региональными представительствами. На основе выделенных ключевых факторов макросреды каждое предприятие может составить список тех внеш­них факторов, которые выступают носителями потен­циальных угроз для него и тех, которые открывают для фирмы дополнительные возможности укрепления кон­курентоспособности.