Модель ансоффа включает в себя стратегии. Игорь Ансофф: отец корпоративной стратегии

Принять решение и составить правильный маркетинговой маркетологу помогают стратегические матрицы.

Маркетинговая стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей.

Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.

Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:

• горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
• вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.

Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:

• производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
• производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
• планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
• планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).

Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.

В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.

Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.

Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.

Рассмотрим каждую стратегию подробнее.

Проникновение на рынок

В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.

Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:

• активное продвижение продукции,
• установка конкурентных цен.

В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.

Расширение рынка

В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:

• региональных,
• национальных,
• международных.

Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:

• освоением новых рыночных секторов,
• выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
• новыми способами предложения продукции,
• новыми методиками распределения и реализации,
• увеличением интенсивности продвижения продукции.

Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:

• существенные финансовые затраты,
• большие риски.

Развитие продукции

В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.

Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.

Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.

Диверсификация

В этом случае:

• компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
• производство расширяется за счет новой продукции.

Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.

Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.

Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:

• не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
• предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
• не уверенных в стабильности текущей деятельности,
• не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - новый рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Матрицы в стратегическом управлении являются, пожалуй, самым эффективным инструментом с позиции скорости оценки ситуации для управленческих решений. При помощи матриц можно сделать довольно быстрые выводы о действиях с тем или иным продуктом, направлением бизнеса или вектором развития предприятия. Но в скорости кроется подвох, так как при разработке стратегии нельзя спешить.

Матрица Ансоффа рассматривает взаимодействие двух элементов: товара и рынка, позволяя понять какой стратегии придерживаться.
Этот инструмент впервые был опубликован в журнале Harvard Business Review в 1957

К сути матрицы Ансоффа

На основании Вашего выбора – «какой товар, существующий или новый и на каком рынке, существующем или новом » предлагается стратегия роста (как и за счёт чего может расти Ваш бизнес), только нужно соблюсти несколько условий.

Стратегий роста получается четыре:

1. Стратегия проникновения

Потребность в Ваших товарах или услугах далека от точки насыщения и Ваша доля может быть увеличена за счёт существующих потребителей. Можно «оторвать» долю у конкурентов (потребители не «привязаны к конкретной фирме). Вы можете экономить на масштабе и вкладывать.

2. Стратегия развития рынка
Этой стратегии придерживаются если:
В Вашей компании дела идут хорошо, Вы знаете, как и кому продавать, есть уникальный товар и/или услуга но пока только в своём регионе присутствия. Рассматривается возможность выхода на новые рынки – в другие города или даже страны (самим или через дистрибьюторов). При условии низких барьеров (препятствий) на входе в эти рынки, высокий темп их роста. Ну и есть капитал, чтоб обеспечить экспансию.

3. Стратегия развития продукта
Такая стратегия будет эффективна если
Имеющееся товары и/или услуги находятся в стадии угасания, никаких скачков роста, тем более прорывных продаж, более того, медленное снижение уровня доходов от них. Назрела необходимость расширения ассортимента вглубь или вширь.

4. Стратегия диверсификации
Эта стратегия сработает при условиях:
— что новые виды деятельности доходнее, чем развитие имеющихся.
— если не нужно больших капиталовложений для расширения.

В любом случае и на практике так происходит, любое расширение будь то вширь или вглубь, очень рискованно, если оно не рассчитано и не спланировано должным образом.

Плюсы и минусы матрицы Ансоффа

Главным плюсом инструмента является то, что он работает. Для общего представления того, куда надо приложить усилия, чтоб был у бизнеса рост, матрица Ансоффа эффективна.

К минусам можно отнести то, что Матрица, в её первозданном виде, учитывает только варианты для роста бизнеса и никак не учитывает развития. Как мы писали в статье « » рост без развития опасен. Опять же, ну выяснил бизнесмен какой стратегии придерживаться, или как чаще всего бывает, он ей уже пользовался, просто, не знал как она называется… И что? Что дальше то?

Предпринимателям, особенно среди представителей малого бизнеса, некогда разбираться в терминологиях и заумных рассуждениях. По большому счёту, этот инструмент описательный, сделан для топ менеджмента средних и крупных корпораций, а так же для консультантов по бизнесу. То есть для тех, кто имеет специальное образование и разбирается в теории. Однако, как и писалось в начале статьи, благодаря матрице Ансоффа можно довольно быстро сориентироваться в обстановке. И в описаниях найти некоторые подсказки, либо подтверждение своих действий, для дальнейшего движения.

Литература:

Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф «Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы».

Ansoff, H.I. «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review, September-October 1957